Una de las dificultades más persistentes del desarrollo profesional procede de una exigencia aparentemente razonable: antes de asumir una nueva responsabilidad convendría estar preparado para ejercerla. Pero, ¿qué significa exactamente “estar preparado”? Podemos evaluar los conocimientos, la capacidad de aprendizaje, la experiencia o los resultados producidos anteriormente; identificar las carencias para el nuevo puesto y estimar la dificultad de adquirir todo aquello que será necesario conocer y dominar. Con frecuencia, sin embargo, incorporamos a ese inventario una situación de naturaleza distinta: esperamos sentir la confianza y la seguridad suficiente para interpretar que ha llegado el momento de avanzar y dar un paso al frente.
La percepción de competencia y la competencia en sí misma pertenecen a planos relacionados, pero no equivalentes. Nuestra valoración sobre aquello que seremos capaces de hacer se construye a partir de la propia experiencia, aunque no constituye un registro objetivo de ella. Intervienen nuestros resultados anteriores, pero también la manera en que los interpretamos, las creencias mediante las que explicamos nuestros éxitos y fracasos, el grado de exigencia con el que juzgamos el propio desempeño y la incertidumbre inherente a cualquier situación nueva que todavía no hemos afrontado. Podemos, por ello, haber acumulado razones suficientes para aceptar esa nueva responsabilidad y, en cambio, continuar experimentando una inseguridad interna que, tomada como prueba, aconsejaría rechazarla.
Esperar a sentirse preparado encierra una espiral de cierta complejidad por resolver: reclamamos como condición previa una confianza que, en determinadas circunstancias, solo puede construirse mediante la experiencia que estamos aplazando.
Albert Bandura proporcionó un marco especialmente fértil para comprender este proceso mediante su teoría de la autoeficacia. El concepto no designa la capacidad objetiva de una persona, sino sus creencias acerca de lo que puede hacer con las capacidades que posee en unas circunstancias determinadas. Entre los recursos disponibles y la conducta interviene el juicio que hacemos sobre nuestra posibilidad de utilizarlos eficazmente, un juicio que influye en las actividades que elegimos, el esfuerzo que estamos dispuestos a realizar y nuestra perseverancia ante las dificultades.
Entre las fuentes a partir de las cuales se construyen esas creencias, Bandura concedió particular importancia a las experiencias de dominio, aquellas en las que nuestra propia actuación nos proporciona información acerca de nuestra capacidad para afrontar satisfactoriamente una tarea. La relación entre experiencia y confianza resulta así menos lineal de lo que solemos suponer: no siempre adquirimos primero la seguridad necesaria y actuamos después; en numerosas ocasiones necesitamos actuar para producir la experiencia sobre la que podrá asentarse una confianza mejor fundada.
Esta consideración adquiere especial importancia en el desarrollo profesional porque cualquier responsabilidad verdaderamente nueva contiene una proporción suficiente de experiencia que todavía no puede haberse adquirido. La formación y la trayectoria anterior reducen el margen de desconocimiento, pero difícilmente alguien puede aprender por completo a dirigir antes de dirigir, a negociar situaciones complejas sin participar en ellas o a decidir bajo incertidumbre permaneciendo únicamente en escenarios conocidos. Llega un momento en que seguir preparándose desde fuera ya no reproduce aquello que solo puede aprenderse desde dentro.
Toda promoción contiene, por esa misma razón, una dimensión prospectiva. Quien la concede no juzga exclusivamente lo que una persona ha demostrado, sino también su capacidad para desenvolverse en un espacio de responsabilidad que todavía no ha ocupado. Exigirnos internamente una demostración completa, antes de aceptar ese tránsito, supone reclamar la prueba anticipada de una competencia que solo podrá verificarse plenamente después de ejercerla.
Nada de ello convierte la duda en un obstáculo que deba vencerse sistemáticamente. Una percepción razonablemente ajustada de nuestras limitaciones protege frente a responsabilidades para las que todavía carecemos de preparación, y la inseguridad puede advertir una carencia técnica, una experiencia insuficiente o un riesgo que no habíamos considerado. La dificultad aparece cuando otorgamos a esa sensación un valor probatorio superior al que realmente merece y dejamos de contrastarla con otras evidencias disponibles.
Evitar una determinada situación modifica también la información futura con la que tenderemos a juzgarnos. Si alguien considera que una tarea excede de sus capacidades y decide no afrontarla, evita el posible fracaso, pero también la posibilidad de darse cuenta de que su valoración era demasiado severa. Determinadas creencias sobre nuestra insuficiencia pueden conservarse precisamente porque inducen conductas que reducen las ocasiones de ponerlas a prueba.
Este mecanismo ayuda a entender, aunque no se limita a él, el fenómeno descrito en 1978 por Pauline Clance y Suzanne Imes a partir de su trabajo con mujeres de alto rendimiento. Lo que posteriormente se popularizaría como «síndrome del impostor» —una denominación que conviene manejar con cautela, puesto que no constituye un diagnóstico clínico—, el mismo remitía a la dificultad para internalizar el éxito y a la persistencia de una sensación de insuficiencia pese a la existencia de una evidencia externa favorable.
Para comprender las decisiones profesionales nos interesa menos la etiqueta que el problema en sí que nos revela: qué es lo que realmente aceptamos como prueba cuando evaluamos nuestra propia competencia. Si explicamos sistemáticamente un buen resultado por la suerte, la facilidad de la tarea o la ayuda recibida, mientras interpretamos cada dificultad como la evidencia de una limitación propia, entonces la experiencia deja de funcionar como un mecanismo eficaz de revisión. No faltan necesariamente resultados; puede faltar una lectura de esos resultados capaz de modificar la representación que hemos construido sobre nosotros mismos.
De ahí que acumular experiencia no garantice por sí solo una percepción propia más ajustada de nuestra verdadera capacidad. Si las evidencias que contradicen nuestra valoración previa se someten a un criterio de aceptación más exigente que aquellas que la confirman, podemos continuar solicitándonos nuevas pruebas sin reparar en que las anteriores nunca llegaron a ser admitidas como tales.
El problema no se resuelve, por tanto, mediante una exhortación a confiar más en uno mismo. Una confianza desvinculada de la competencia resulta tan poco útil como una inseguridad incapaz de reconocerla. Lo que necesitamos es una valoración mejor fundada de nuestra preparación, y para ello quizá convenga sustituir la pregunta «¿me siento preparado?» por un examen menos dependiente de la sensación inmediata: qué capacidades exige realmente la situación o posición, cuáles poseemos, cuáles nos faltan, qué parte puede adquirirse durante el proceso, qué consecuencias tendrían nuestros errores y, especialmente, qué evidencias estamos utilizando para evaluar nuestras posibilidades y cuáles hemos descartado sin razones suficientes.
Ese análisis previo nos puede aconsejar esperar o no. No todas las oportunidades deben aceptarse ni toda vacilación encubre una capacidad que no nos atrevemos a reconocer. Pero puede mostrarnos también que la distancia pendiente ya no separa nuestras competencias de las exigencias de la tarea, sino la imagen que conservamos de nosotros mismos de aquello que nuestra trayectoria permite razonablemente esperar.
Estar preparado y sentirse preparado no siempre llegan al mismo tiempo.
